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Lecturas recomendadas
| El alfabeto emocional Dr. Hitzig |
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El Dr. Juan Hitzig, Profesor de la Universidad Maimónides y reconocido gerontólogo dedicado a estudiar las causas de la longevidad saludable sostiene con humor que: "El cerebro es un ‘músculo' fácil de engañar; si sonríes cree que estás contenta y te hace sentir mejor". Explica que el pensamiento es un evento energético que transcurre en una realidad intangible pero que rápidamente se transforma en emoción (del griego emotion, movimiento), un movimiento de neuroquímica y hormonas que cuando es negativo hace colapsar a nuestro organismo físico en forma de malestar, enfermedades e incluso de muerte.
Con los años, el Dr. Hitzig ha desarrollado un alfabeto emocional que conviene memorizar. Las conductas con R: resentimiento, rabia, reproche, rencor, rechazo, resistencia, represión, son generadoras de coRtisol, una potente hormona del estrés, cuya presencia prolongada en sangre es letal para las células arteriales ya que aumenta el riesgo de adquirir enfermedades cardio-cerebro-vasculares. Las conductas R generan actitudes D: depresión, desánimo, desesperación, desolación.
En cambio, las conductas con S: serenidad, silencio, sabiduría, sabor, sexo, sueño, sonrisa, sociabilidad, sedación, son motorizadoras de Serotonina, una hormona generadora de tranquilidad que mejora la calidad de vida, aleja la enfermedad y retarda la velocidad del envejecimiento celular. Las conductas S generan actitudes A: ánimo, aprecio, amor, amistad, acercamiento.
Algunas reflexiones más del Dr. Hitzig:
Presta atención a tus pensamientos pues se harán palabras.
Presta atención a tus palabras pues se harán actitudes.
Presta atención a tus actitudes porque se harán conductas.
Presta atención a tus conductas porque se harán carácter.
Presta atención a tu carácter porque se hará biología.
(Extracto de un articulo publicado en Yahoo-Diciembre de 2010) |
| ACERCA DE LOS ASPECTOS PSICOLOGICOS COMUNES ENTRE LOS EMPRENDEDORES. |
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Muchos son los enfoques y las formas de estudiar el fenómeno de la actitud emprendedora, y no sólo a través del estudio del surgimiento de nuevas empresas, sino también por el análisis del modo en que toman las decisiones y por la realización efectiva de un proyecto empresario, en un determinado instante o situación. Tradicionalmente se pensaba que el proyecto tenía éxito si la rentabilidad, innovación en productos, tasa de crecimiento de la empresa, entre otros, era óptima. Pero actualmente, hay un análisis de indicadores subjetivos, que resultan igualmente importantes, ya que la posibilidad de percibir en el mercado oportunidades de negocio y el hecho de poseer capacidad emprendedora para llevar adelante el proyecto empresario, es un antecedente también medible, de este éxito. Los estudios en diferentes países – y en Argentina- sobre emprendedurismo, realizados por GEN (GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR), indican que el nivel de desarrollo económico de un país, se halla correlacionado con la actividad Emprendedora que ese país genere. En nuestro país, existe un alto índice de emprendedores, pero la gran mayoría son impulsados por la necesidad, lo que ocasiona que al cabo de cierto tiempo, regresen a empleos en relación de dependencia, abandonando el proyecto iniciado y limitando con ello el desarrollo económico de la región. A nivel general, los estudios indican que los emprendedores potenciales, orientan su motivación a fin de conseguir las metas que se proponen, están dispuestos a soportar un alto nivel de riesgo y poseen una percepción particular sobre sus propias habilidades, conocimientos y experiencia en la creación de un negocio. En mi rama de estudio “la psicología”, los diferentes investigadores muestran un gran consenso entre lo que significa ser emprendedor, y lograron revelar que los sujetos emprendedores poseen mayor motivación de logro y poder y menor aversión al riesgo, producto este de su confianza en sus propias capacidades y destrezas. Sobre esta base de acuerdo, es que las investigaciones recientes se dedicaron a indagar más sobre los patrones comunes de pensamiento, sentimiento y acción que los emprendedores en general poseen y se han arribado a conclusiones -que se pudieron extraer de los estudios psicológicos de los empresarios-emprendedores- que indican que los mismos poseen otras características diferenciales más (en relación a los sujetos no emprendedores), tales como: el deseo de independencia, la autoeficacia percibida, la disposición a asumir riesgos, las aptitudes comunicativas, la determinación y el pensamiento divergente. También se realizaron estudios, donde comprobaron que existen diferencias significativas, tanto en el tipo de valores, como en los valores específicos de los sujetos emprendedores como de los no-emprendedores y que estas diferencias apuntan que los emprendedores están inspirados por unos tipos de valores más individualistas. Y Finalmente, también se cuenta con análisis que ponen de manifiesto que los rasgos psicológicos inciden en la supervivencia de un proyecto empresarial, gracias a observaciones que se realizaron con una muestra de emprendedores brasileros, donde notaron que los emprendedores con más creatividad, capacidad de innovación, liderazgo y respaldo por parte de familiares, amigos e instituciones tuvieron proyectos con más posibilidades de sobrevivir. En Argentina, se podría investigar aun mas sobre el tipo de influencia que tienen estas variables mencionadas (motivación, tipo de pensamiento, deseo de independencia, autoeficacia percibida, etc.) sobre el desempeño emprendedor exitoso, lo que abre todo un abanico de estudios e investigación – que los psicólogos interesados en esto pueden hacer- orientados a comprender mejor las características cognitivas y culturales de los emprendedores que como país generamos.
[1] Los objetivos de GEN, se centran en la medición de las diferencias en el nivel de actividad emprendedora entre los diferentes países y encontrar la correlación entre el nivel de actividad emprendedora y la tasa de crecimiento económico, en un país. |
| Acerca de los Métodos y las Técnicas del Desarrollo del Pensamiento y la Creatividad. |
Hablar de Creatividad es meternos en el mundo intrincado de los pensamientos, porque sabemos que si no los ordenamos y organizamos para encaminarlos hacia la acción, son el caos. A su vez, también somos concientes que sin este devenir del caos sobre el orden, probablemente nos quedaríamos sin contacto con la fuente de todo proceso creativo. A mi entender, cuando la persona recurre al universo de lo creativo, se hunde en el laberinto de la mente que nos lleva al juego de la improvisación tanto en la empresa, como en el arte, como en la vida. ¿Se aprende a ser creativo? ¿Cómo?. A estas preguntas, yo contrapongo a su vez: ¿Qué nos impide serlo? Veamos un TECNICA que es de alta eficacia a la hora de trabajar en la EMPRESA con nuestros colaboradores para poner orden sobre la cantidad de ideas/temas que se generan en una reunión típica de trabajo: La técnica del MAPA MENTAL creada por un investigador en el campo de la inteligencia: Tony Buzan y su principal aplicación es durante la exploración de un problema y la generación de nuevas ideas. Un Mapa Mental es una representación gráfica, colocada en una única hoja de papel en la que se escribe el tema, proyecto, idea, conferencia, o cualquier otra cuestión, y donde se combinan las palabras claves con dibujos y colores a fin de facilitar el establecimiento de conexiones entre todas las ideas que surgen. La importancia de los mapas mentales radica en que son la expresión de una forma de pensamiento que naturalmente tenemos: “el pensamiento irradiante”. El mapa mental tiene cuatro características esenciales, a saber: - El asunto o motivo de atención, se cristaliza en una imagen central.
- Los principales temas del asunto irradian de la imagen central en forma ramificada.
- Las ramas comprenden una imagen o una palabra clave impresa sobre una línea asociada.
- Las ramas forman una estructura nodal conectada
Debido a la gran cantidad de asociaciones envueltas, los mapas mentales pueden ayudar a generar nuevas ideas y asociaciones en las que no se había pensado antes, porque además, cada elemento en un mapa puede resultar en el centro de otro mapa. ¿Cómo se hace un Mapa Mental? Es bastante simple: 1) Se coloca el concepto principal en el centro de una página. 2) Se escriben los conceptos básicos que lo sustentan conectándolos con líneas al concepto central en el sentido de las manecillas del reloj. 3) Se utilizan palabras clave, con la menor cantidad de elementos posibles, para categorizar y jerarquizar los conceptos básicos. 4) se incluyen elementos visuales, como dibujos, imágenes, símbolos y grafismos, para enfatizar los conceptos más importantes. 5) Y finalmente, se agregan colores que ayuden a organizar visualmente los conceptos. Como se puede apreciar, esta técnica, utiliza los conceptos del pensamiento divergente, y las ideas sobre las inteligencias múltiples y puede ser aplicada para apuntalar un modo singular de resolver un problema durante un proceso creativo. Aprender a usarla en fácil y sus beneficios resultan múltiples, porque lo mejor de esta Técnica es que hace ancla en nuestro habitual modo de pensar. Por: Lic. Nilda Avellaneda |
| Recomendaciones para liderar organizaciones vivas - Por Peter Senge - Fuente: Intermanagers México |
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En este artículo Peter Senge hace una analogía entre un jardinero y un líder. Por descabellado que esto suene hay varias características afines a ambos personajes. Los jardineros saben que una semilla tiene el potencial para crecer, pero también que el crecimiento no depende exclusivamente de ello. Depende de la interacción entre la semilla y el entorno, o más precisamente, del proceso de crecimiento que entre ambos generan.
¿Se imagina a un jardinero arrodillado en el suelo, gritando a las semillas ¡crezcan!? Una imagen simple pero poderosa. Los jardineros saben que una semilla tiene el potencial para crecer, pero también que el crecimiento no depende exclusivamente de ello. Depende de la interacción entre la semilla y el entorno, o más precisamente, del proceso de crecimiento que entre ambos generan. La semilla envía señales de entorno, y atrae agua y nutrientes. Su sistema comienza a desarrollarse, se extiende y atrae más agua y nutrientes. Ese es el primer principio del liderazgo: comprender los procesos de auto fortalecimiento del crecimiento. Si no funcionan, el cambio no generará energía, la absorberá.
Pero estos procesos de crecimiento no pueden progresar si no existen condiciones favorables. Por eso, la gestión del jardinero -o del líder- debe enfocarse a un segundo conjunto de fuerzas: las condiciones limitativas que podrían impedir que funcionaran los procesos de crecimiento. En la naturaleza, todo crece gracias al “interjuego” de procesos fortalecedores que impulsan el crecimiento, y de procesos limitativos que lo restringen. De allí que todas las estrategias de liderazgo para ser efectivas siempre impliquen nutrir los procesos de crecimiento y mitigar los efectos de los procesos limitativos. Los verdaderos líderes reconocen intuitivamente ese “interjuego” y aprende a trabajar con él. No impulsan el cambio, participan en los procesos de crecimiento y suavizan sus limitaciones. Ahora bien: ¿cuáles son los procesos que promueven el cambio significativo?
Podemos identificar tres procesos de crecimiento que se fortalecen entre sí. El primer proceso fortalecedor del crecimiento se ve alimentado por mejores resultados del negocio, es decir, mejoras que constituyen pruebas tangibles de los beneficios de la nueva práctica. No obstante, hay que tener en cuenta que las mejoras tangibles pueden tardar seis, doce o veinticuatro meses en aparecer. El segundo proceso se centra en los resultados personales: la gente se compromete más si el cambio los involucra personalmente.
La gente valora los ambientes laborales en los cuales se siente seguro, donde comparte una visión, y en el que los temas difíciles se manejan en forma abierta y no en conversaciones secretas. Finalmente, las personas se sienten muy influidas por sus pares, por lo que hacen sus colegas en otros equipos de trabajo. Esa es la base del tercer proceso, las comunidades de práctica transversales que, informalmente, por fuera de la jerarquía, han servido como canales primarios a través de los cuales se difunden las nuevas ideas en las organizaciones. Las limitaciones No parece complejo aprovechar los procesos fortalecedores, pero ¿cómo sortear las limitaciones? Algunas pistas: • La flexibilidad: si no se tiene la flexibilidad suficiente para invertir el tiempo y el esfuerzo necesarios para desarrollar nuevas capacidades, el cambio no sucederá.
• El ejemplo: si quieren alcanzar el éxito, los líderes deben pregonar con el ejemplo. No sirve tener ideas brillantes o innovadoras si no se dedica a la gente el tiempo y el apoyo que necesitan para continuarlas.
• El miedo y la ansiedad: los líderes deben estar preparados para los desafíos y también para los desafíos que surgen una vez que se pone en marcha el proceso de cambio.
• La polarización: los líderes deben estar preparados para enfrentar la división entre creyentes y no creyentes que suele reflejar la reacción de la gente frente al cambio.
• La medición: los líderes tienen que manejar las mediciones de desempeño establecidas aunque no resulten del todo apropiadas para sus esfuerzos.
• La fragmentación y la reticencia: tendrán que lidiar con estos efectos de las fronteras rígidas (problemas de difusión) y las estructuras de poder (gobernabilidad, estrategia y propósito).
• La clave para identificar las fuerzas que pueden limitar el cambio es la disposición para observar profundamente la realidad. A menudo, este es el punto ciego de los innovadores apasionados, jardineros que creen tanto en sus semillas que olvidan cuáles son las condiciones necesarias del crecimiento.
* Peter Senge. Profesor del Massachusetts Institute of Technology (MIT), y fundador y director de la Society for organizational learning. Sus libros: La Quinta Disciplina en la Práctica y las Organizaciones que Aprenden |
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